安森美半导体麦满权——我愿意做“正派”分销渠道的代言人

2021-12-31 10:25:50 3

最近几年，诸多知名芯片原厂纷纷按下删减键delete，一大帮代理商纷纷落马，失去耕耘多年的代理资质；一时间，分销行业不知所措，前路彷徨。卖身or裁员，股价狂跌，负面效应纷至沓来。究其原因，除了部分代理商违规出局外，也有原厂渠道主动求变的*战略考虑。

导读：最近几年，诸多知名芯片原厂纷纷按下删减键delete，一大帮代理商纷纷落马，失去耕耘多年的代理资质；一时间，分销行业不知所措，前路彷徨。卖身or裁员，股价狂跌，负面效应纷至沓来。究其原因，除了部分代理商违规出局外，也有原厂渠道主动求变的*战略考虑。

无边落木萧萧下，代理商何去何从？代理商的动态能力和竞争优势到底在哪里？

值此微妙时刻，掌管分销渠道的安森美半导体(ON Semiconductor, 简称ON)亚太区分销渠道及销售与营销作业副总裁麦满权（M.K.）站了出来，多次为代理商谋划执言，他张开臂膀高声说：安森美半导体欢迎能带来独特价值的新理念代理商，我愿意做“正派”分销渠道的代言人！

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图：安森美半导体亚太区分销渠道及销售与营销作业

副总裁麦满权（M.K.）

在Aspencore 2019双峰会上，我偶遇了这位充满正能量的分销渠道行业资深专家，在愉快的交流后，我们约定好时间，就渠道价值与创新等进行了一场特殊的对话。由于众所周知的原因，我们仅摘录了精华内容，分享如下：

问：最近，一部分B,T等芯片原厂的去分销化策略引起了行业巨震和连锁反应，在这个节点上，你怎么看这种现象？

M.K.：简而言之，就是大环境所迫，但是相关公司的做法，我不能作评论，这是他们自身的策略以及与其代理商之间的业务。但有些数据我准备和大家分享，这些有意思的资料包括我在读博士时的研究内容。

问：你在香港理工大学读博士时所写的论文，有一个“关于代理商动态能力和竞争优势”的调查，你觉得代理商在历史价值链上正确的角色和分工应该是什么样的？

M.K.：这个问题很好！首先，我发现这几年的演讲、座谈会，分销行业已经开始比较少用Supply Chain（供应链）这个词，我希望这其中有我的影响。其次，实际上Supply Chain在我二十几年前进入半导体行业时是没有很通用的。Supply Chain是在PC开始普及的时候出现的，Dell戴尔就是一个很好的例子，这家企业自己设计电脑和建立品牌，制定Marketing策略，其他生产等环节全部外包，于是Supply Chain出现了。

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图：1975年全球前25大元器件分销商（来源：ElectronicNews）

但是，Supply Chain是不是代理商*的价值呢？我的研究发现，Supply Chain跟Supplier（原厂）的关系绑得越紧，其实越不好。从数据角度来看，对代理商的业绩反而有负面影响。因为代理商的动态能力是要把自身的优势发挥出来，用各种适合的原厂资源，做出最好的方案开发推荐给客户。如果代理商和某个供应商绑定过深，往往导致其优势不能得到很好发挥，通俗来讲叫绑手绑脚。（X：还是要有一定的距离？）没错，距离才能产生美。

这里有两个商业模型，一个是Supply Chain（供应链），另一个是Demand Chain（需求链），也叫Demand Creation（需求创造）。对于代理商而言，Demand Creation模式更有价值，这是我收集行业数据分析出来的结论。

问：我注意到，你最近发了一篇关于ASP（平均售价）的文章，希望代理商能够将1元的东西卖到1.2~1.3元。但是行业竞争激烈，非常有挑战性。目前分销商整体的毛利实际上大多是在下滑。为了控制成本，负责设计方案和附加价值的人员反而在压缩，那么你认为代理商如何看到自己额外的价值？

M.K.：举个例子，为什么猫屎咖啡可以卖那么贵，而大部分咖啡卖得很便宜？代理商的价值，我不觉得只体现在帮原厂卖芯片。关于ASP的问题，代理商需要帮原厂找到更好的客户、更好的新项目，这时候价格就可以卖得高一点。市场上有千千万万的客户，有些客户由于他们的利润很好，他们相对需要更好的针对其需求的服务，因此也愿意支付更高的价格，从而在采购价格上弹性会比较强。

放眼半导体产业，没有一家原厂有能力大小通吃。比如，某原厂市占率为5%-7%，他可能只要5%里最优质的客户，这一群体的客户愿意为服务溢价买单，而事实上这些客户也一直存在。在ON的代理商里，我知道有几家欧美公司的毛利就非常好，在原厂的支持下，他们可以卖出更高的价钱。ON的确实数据属商业机密请谅解我不能和大家分享，但可以用我们其中一种通用料为例，不同的代理商能卖到不同的平均售价，用我们的整体平均售价作标准，最有能力的代理商能够达到较高的平均售价（+14%），还卖出不少，最普通的代理商，用较低的平均售价（-21%），还卖不多，高下立见。所以，对代理商而言，关键在于如何和原厂将高价值的客户群体挖掘出来。

问：据了解，ON在中国的前三大销售额代理商应该是WPG，WT和Serial。你们每年都会颁奖给杰出贡献的最佳合作伙伴，那么你今年最想颁给谁？

M.K.：再次，ON的确实数据我不能和大家分享。代理商是否可以获奖，除了商业贡献，ON有几个考虑标准：第一，做生意是否正派（而不只是正当），两年前我也讲“正派”，媒体误会为“正当”。正当只是底线，即不能触犯合约和法律；正派，是企业做事的方法，具有这个品质我们会很欣赏。我观察到你们前台有一个廉洁守则，里面规定员工不可以收取客户的礼品，这个公约非常好！ON就是坚持这种行为准则，所以我们公司连续拿了4年“世界最道德企业奖”。

第二，双方的合作能否是win-win，也就是双赢。有些分销商跟我开玩笑地说，“M.K.，你给个代理权给我吧。”但我要思考的是，他的提议对ON和企业是否互利互惠。如果有些市场和客户，现有的代理商都做不到，我们会考虑引入新的伙伴。

问：就是说，ON不会像B，T等公司一样做大幅度的减法，如果有合适的合作伙伴，你们会考虑做加法？

M.K.：对，但是一定要有1+1>2的效果。

问：在双峰会上，你提到了跟华清和虞总的关系，他们曾经代理ON的产品，然后现在他自己也在做芯片，最近还收购了OV。如果重新授权给他们，你如何看待像韦尔这样的合作伙伴？

M.K.：首先，我当时只是修正另一位讲者的数据，华清曾经是ON的授权代理商，后来他没有代理ON了。我的理解是华清的一些股东和管理层开了另一家公司做了类似的产品。如果我们要重新授权给他们，华清的销售去推广产品的时候，是先推ON的还是推自家关联的？这个问题永远存在。如果原厂现有的代理商都纷纷效仿，变成了原厂的竞争对手，即使我们大家会继续互相尊重，但是我认为这将是很大的问题，对吗？

问：面对发展禁锢和限制，一部分代理商认为，我为什么不往原厂路径走，或者往下面去做方案做产品？尤其是在中国这样特殊的环境里，一些代理商希望做这样的尝试，然后你觉得这是一种正常现象，还是有待考虑？

M.K.：代理商既要帮原厂销售产品，又要自己做产品，这就存在着跟这家原厂竞争的问题。分两个维度来看，代理商在拿到代理权之前，先和原厂讲清楚，我认为是可以的。但在拿到代理权之后，自己还要做类似的产品，我认为这种方式就不太恰当了。

代理商的路怎么走？首先，半导体诞生已经有六七十年的历史，代理商也是时候做出创新变革了。世界上*不变的就是变，如果还是用卖芯片和供应链的思维，只会越来越难，自己酿的苦酒最后只能自己咽！

问：举个例子，像亚马逊、京东起步阶段也是只销售其他厂商的产品，发展以后也开始开发销售自己品牌的产品，如何看待这种商业模式？

M.K.：这是很好的案例，我接触过一些客户，他们会把产品通过亚马逊销售。但是我发现亚马逊也有两种模式，一种是挂单销售，亚马逊负责收佣金；一种是亚马逊会买断畅销的产品来自己销售，从而赚取更多的差价。放在整个半导体领域，我认为只要敲定好模式就没问题。

ON从摩托罗拉半导体分拆出来时，美国高科技行业一个比较普遍的销售入账方式是用POS（Point of Sales）计算的，从销售渠道角度来看，就是只算代理商卖给终端客户的，不算原厂卖给代理商的。现在这会计模式在美国已经不用了，但我们管理代理商时的核心标准，还是更重视代理商卖给终端客户的销售，不是代理商下多少订单和POP（Point of Purchase），囤积多少货。代理商一定要面向终端客户。

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图：1950-2020年全球部分半导体企业的发展路线

（来源：麦满权博士）

问：刚才你提到了ON从摩托罗拉分家出去，后来老大飞思卡尔被NXP收购，但ON却活得越来越好，而且产品线从刚开始的功率、电源扩张到模拟、数字芯片，同时我所了解的ON核心团队都非常稳定，你认为是什么支撑安森美能发展壮大到今天？

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图：2018年ON在集成器件制造商的全球市场份额排名

（来源：ON）

M.K.：念过MBA的朋友一定听过Michael E. Porter，他的管理学名著《Cases inCompetitive Strategy 》第一个案例研究的刚好就是元器件代理商的商业模式。

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图：《Cases in Competitive Strategy 》中的Case 1（来源：Michael E.Porter）

从过去半导体行业走过的70年历史经验来看，我认为商业行为并无对错，你选择什么样的路，就会有什么样的终点。比如某原厂公司初期在计算器领域排名第一，然而他们现在的模拟产品也做得很好。但如果每个人都有Michael Porter的战略眼光，以目前的半导体企业排名来作胜负论，几十年前，大家都只做Memory就可以了。这个排名也告诉我们，在20世纪80年代，几乎所有半导体公司的战略都“错了”。

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图：1973年全球半导体市场概况

（来源：Michael E. Porter）

半导体企业始终要做的是——把自己的技术特点充分发挥出来，同时通过创新、收购，不断完善产品和技术，持续给客户创造最大价值。

举个例子，ON 1999年8月刚从摩托罗拉拆分出来的时候，只有标准产品、分立器件及电源管理等产品；ON此后针对自身的公司策略从事了18次相关的外部收购，实现了现今在包括汽车、工业、云电源、物联网等关键增长市场的竞争优势，以及扩大了内部制造产能和规模。初始的两项收购——包括Cherry半导体和ADI公司的CPU 电压及PC热监控业务给我们奠定基础，朝向模拟、汽车、计算等市场的发展。

比如原来非常知名的Fairchild Camera（相机），演进为Fairchild Semiconductor。ON收购Fairchild和其他几家知名传感器公司之后，现在我们的Sensor在行业很*。我想，20年前ON是无论如何也没有想到会有如今这种布局，为公司贡献了良好的增长。

问：ON在汽车半导体领域很优秀，服务了全球众多汽车客户，随着汽车领域往新能源和自动驾驶方向发展，请问ON在汽车电子领域有何秘诀？

M.K.：是的，在汽车半导体领域我们一直保持着*，比如在用于视觉和*驾驶辅助系统（ADAS）的CMOS图像传感器及*前大灯系统（AFLS）集成电路均为全球第一。ON的灯光系统实现了随动转向等功能，除了图像传感器，ON还有雷达和激光雷达、高能效电源管理等技术，可以提供更全面的辅助驾驶方案，促进自动驾驶的发展。此外，功能安全和网络安全是从ADAS迈向自动驾驶的关键要求。ON在车规和安全性的应用领域是无争议的最核心的供应商。

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图：ON在自动驾驶领域的解决方案

全世界的主要汽车和自动驾驶系统厂商，比如Audi、Subaru，百度Apollo、Intel Mobile Eye和Nvidia都在用ON的芯片。在大陆新能源汽车市场，比亚迪、北汽、长安和广汽都是我们的客户。

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图：ON提供的工业及云电源方案

此外，5G时代面临基站功耗比较高的问题，那么运营商的问题就是ON的机会。5G基站覆盖率将大大提升，对能耗的要求非常高，所以这方面ON能够提供*的云电源解决方案。

问：如果请你用一个词总结一下2019年的半导体市场，你认为这个关键词是什么？即将到来的2020年，这个关键词可能会是什么？能否顺便预测ON 2019财年业绩表现如何？

M.K.：2019年，好玩，妙，妙不可言。此前可能某些代理商会有不同的考虑，据我了解他们现在已经没有顾虑了，会全力以赴地支持ON，所以这是好事。至于2020年的关键词——全力推。正如我在之前的双峰会上谈到，客户和分销商要想替代某些原厂某些产品的，欢迎来找我或者我的代理商！

我说过，我是分销渠道的代言人。我很相信团结的力量。

问：你如何看中国的元器件电商？如果可以选择，你认为哪一类型的企业有机会成为你们的合作伙伴？

M.K.：也是刚才讲的，是不是正派？是不是能带来1+1>2的效果？比如货源不对，就无法保证ON的客户用到我们最好的产品。实际上ON有发放给几家增值经销商(value added reseller)，但我们一个非常重要的要求是，货源一定要从授权代理商进货。如果因为货源影响企业声誉和形象，我们不能允许这种错误。所以这个问题上，ON一定会坚守。比如力源公司与ON差不多有20年的合作关系，赵董始终坚持只卖授权的产品一直到现在。所以我始终相信，你可以走捷径，但是不一定能够长远。

几年前，每个人都在讲电商，现在有一些已经出局，不是随便建一个网站就可以说自己是电商。所以，我觉得现在是时候开始去了解电商，对于电商企业，你需要清晰你的方向。在动态能力方面，电商公司的强项在哪里？跟其他企业有什么不同之处？毕竟，Digi-Key二十多年前就开始这样做了。

纵观半导体产业链，分销是不可或缺的一环。笔者从没有见到哪一家芯片原厂完全靠自己赢得过去、现在，至于未来，分销商仍然可以发挥自己的独特价值，所以M.K.的分销渠道代言人身份，还得继续扮演，也许会越来越妙不可言，一切皆有可能！

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吴波

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