林雪萍：大出海的巨浪，大水手的担当

2025-08-07 15:00:07 7

本文转自国资委主管、中国企业家协会主办的《企业家》杂志

在“出海”这场中国企业的集体叙事中，有一群被称为“大水手”的外派管理者，他们是全球化浪潮中的“急先锋”，也是被逐浪的“孤勇者”。

从越南工厂下班后的孤独身影到子女教育的跨国难题，从文化包容的必修课到向上管理的生存法则......上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员林雪萍为我们一一道来。当出海成为必选项，这些“大水手”的困境与突破，或许正是决定中国企业全球化能走多远的关键密码。

关注“孤勇者”管理困境

《企业家》：《大出海》这本书的创作灵感是什么？为什么会选择这一主题？

林雪萍：2023年年初，一位企业家对我说：“林老师，你现在还能找到我，下半年可能就找不到了。因为我们正在密集制定出海计划，下半年将全力以赴在海外四面开花。”那一刻我意识到，许多先知先觉的企业已开始规模化布局海外建厂，这种紧迫感和行动力令人震惊。企业家的感知是最灵敏的。对他们来说，出海不是一个热点话题，而是需要付诸行动的战略。人的注意力会自我强化。从那时起，我发现满天飞舞的都是企业出海的信号，那一定是值得深入记录的趋势。

《企业家》：您在书中提到外派管理者的心理活动，这是一个不太容易被关注到的点。大家通常更关注企业出海战略，但您把重点放在了管理者身上。您是如何注意到这一点的？

林雪萍：当我们谈论出海时，很容易陷入对整体战略、区位选择等宏大叙事的讨论，但真正推动出海落地的，其实是音容笑貌鲜活跳跃的奋斗个体。我在写书的时候，并没有打算专门写关于外派管理者的章节。但在和他们交流时，我发现如果只看到他们阳光、奋斗的一面，那么对出海的记录是非常不完整的。在办公室、车间里的讨论，自然收获满满，然而我们并没有真正理解他们，真正触动人心的是在非正式场合，当他们卸下职场角色，谈及家人、孩子或自己的社交生活时，表情变得复杂，表达也更多元化。当工厂下班后，工人迅速离开，空荡荡的工厂只剩下几个中国管理者的时候，他们的心理活动会显著加强，很多与情绪有关。“孤勇者”，是他们的典型特征——有勇有谋，孤独无双。

《企业家》：您看到了哪些管理者困境？

林雪萍：海外管理者背后有很多个人的心事，而这些心事往往没有得到解决。

最突出的是子女教育问题。目前中国企业的外派模式仍是“单人出征”，而非像日韩企业以家庭为单位外派，导致管理者长期处于“孤勇者”状态。我们在海外看到很多日本、韩国的国际学校，是因为这些国家在派遣管理者时会充分考虑其家庭情况、子女教育等问题。而在越南等地，虽然有澳大利亚、美国、德国的国际学校，但这些学校采用的IB（国际文凭大学预科课程）课程体系与中国教育体系并不接轨，中国孩子上IB课程，回国后是无法参加高考的。而日本和韩国的国际学校既有IB体系，也有与本国接轨的教育体系，学生可以回国参加本地考试。这导致我国95%以上外派管理者子女留在国内，形成代际分离。

过去的出海规模较小，问题并不显著。如今是“成建制、大规模出海”，外派管理者数量激增，他们的心态变化，本质上是中国企业全球化进程中规模扩张与配套体系滞后的矛盾体现。他们的心理活动不仅是个体故事，更是需要企业、社会乃至国家层面共同回应的系统性命题。如何让出海不仅是商业成功，也能成为个人与家庭的可持续发展，或许是未来需要重点探索的方向。

《企业家》：这就理解了您在书中提到的“宏大的时代主题和零散的个人琐碎，都缠绕在一起”。您有哪些深刻的触动可以分享吗？

林雪萍：有两个场景让我印象深刻。

越南一家吸尘器企业，下班后，员工骑摩托车呼啸离开，厂房瞬间安静。我跟厂长一同吃晚饭，经过一片麦田，一个挂着“酒店”牌子的房子在漫无边际的田野中如天外来物。这家中国人开的酒家有各种熟悉的中国饮食，如哈尔滨红肠、大窑饮料等。过程中，那位外派管理者拼命抽烟，我问他在这里会不会觉得很苦，他的回答是：“只要公司觉得这件事要做，我们就义无反顾。其他问题都不敢想，也不要去想。”这些管理者，往往一年只有两三次回国的时间与亲友相聚。使命刚刚开始，未来归宿，尚不可知。

另一个印象深刻的场景，是我在朋友圈里看到的一个出海者发的截图：“今天又跟宝宝通话，宝宝都能叫爸爸了”。那张三分屏截图特别明显，宝宝在镜头里，他的爱人在另一个镜头，这意味着一家三口分处三个不同城市。过去我们习惯一家人在一个城市打拼，但这个时代可能已经结束了。这种场景特别触动我，也让我意识到这就是外派者生活的缩影。

外派管理者是中国企业出海的“急先锋”，所有出海的成败、故事与业绩，本质上都是由一个个具体的个体推动的。他们的状态不仅影响个人与家庭，更关系到企业全球化战略的可持续性。我希望用“大水手”的概念将这批“孤勇者”勾勒出来。这个群体有了身份，就会有更多关注。我想说的是，其实这是中企全球化最值得珍惜的群体，希望得到企业的足够重视。

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全球化由无数个本土化组成

《企业家》：一个品牌要走向世界，如何应对认知误区的考验？

林雪萍：如果一家企业希望成为跨国公司，它必然要在各个地方努力取得成功。在这种情况下，不能仅恪守一种信念或符号。

有些企业坚守公司标识，恨不得全球共用。但在局部市场，也会栽跟头。全球化其实是由无数个本土化组成的，如果全球化要成功，本土化就必须做得越多越好。如进入墨西哥市场就要理解西班牙文化，因为墨西哥基本都讲西班牙语，懂英语的不足20%。有很多跨国公司采用多品牌战略，目的就是解决区域化和本土化的问题。所以，企业不能执念于展示某种符号，而应该用当地消费者能够接受和喜爱的形式来推广产品。

《企业家》：不同文化背景，使企业面临很多管理挑战，是否有万变不离其宗的管理法宝？

林雪萍：管理的核心在于对人性的认识。比如在墨西哥，当地工人遵守纪律的意识薄弱，当地发周薪，周五拿到薪水后，周一可能就不来了。墨西哥的一家中国工厂，进门处有一面墙，上面写着员工的工作年限、当月过生日的名单等内容。尽管墨西哥工人看似散漫，但他们非常重视个人尊严。其实每个人，无论在哪里，都渴望被认可。只是在不同的文化背景下，这种渴望的表现形式不同。

在国内，我们也许习惯的某种工作方式，但在墨西哥，工人可能并不接受。管理者应该用教育子女的心态鼓励员工，发挥他们的长处。人性可以跨越种族和文化差异，但文化会让人性的表现形式或直白或含蓄。管理者需要做到两点：理解当地文化以及与当地管理层建立良好的关系并信任他们。

比如墨西哥中部某城做汽车零部件的企业，总经理是一个中国人。他从来不会单独去车间，总是有人陪同。如果发现问题，他也不会直接指出，而是先询问当地管理者的看法。他通过启发的方式让当地管理者意识到自己的问题，并用自己的方式与员工沟通。这家企业之前三年一直亏损，换了这个管理者后，一年就扭亏为盈。这说明，管理者对人性有很好的洞察。人性其实很简单：尊重、鼓励，不要越级指挥，不要在现场指指点点。如果管理者直接指出问题，会让员工和领导的感受不佳，甚至可能产生反感。

文化差异是无法避免的，但管理者可以通过一些基本的事情来应对。比如在海外，我们不能简单地用国内的加班文化去要求员工。文化差异如矫正器，会矫正管理者的思维，过程中，中国管理者会更加成熟，企业也会取得更大的成功。

可预见的时刻：跨国企业涌现

《企业家》：您认为要怎样成为一位优秀的外派管理者？

林雪萍：我在调研过程中接触很多企业，发现优秀的领导者往往具备一些典型特点，可以分享以下几点。

一是文化包容性。优秀的领导者对当地文化有非常好的包容性，甚至可以说是拥抱当地文化，他们不会把文化差异当作障碍。海外工作面对的大多是陌生面孔，语言不通、文化不同。如果没有很强的文化包容能力，很难适应。

二是向上管理能力。外派管理者需要成为一个善于与总部沟通的人。他们要不断让总部了解自己所在区域的情况，不能想当然地认为总部已经知道一切。实际上，很多国内管理者对海外的认知是非常有限的，而海外业务的成功离不开国内资源和总部的支持。外派管理者需要通过有效的沟通，让总部理解海外业务的差异性，从而获取更多的资源支持。这并不是简单地监督或控制，而是一种主动的、积极的沟通能力。

三是合规意识。合规并不是一种先天的性格特点，而是经后天训练出来的能力，企业也需要在这方面进行投资，帮助管理者培养合规意识。外派管理者比总部更接近现场，合规意识是全球管理者最基本的一种思维方式。他们需要时刻保持合规意识，确保业务在合法合规的框架内开展。

《企业家》：对于未来5到10年中国企业全球化发展趋势，您有什么预测？

林雪萍：未来5到10年，中国企业在全球化过程中仍将面临一些关键问题。在当下仓促出海的过程中，很多问题已经暴露出来，如国内的经验无法复制到海外等；而有些则是更加超越企业的障碍，如中国企业目前在海外大多是单打独斗，缺乏国家级系统性平台的支撑。这些系统性的障碍，还会长期存在。

谈预测的话，我认为未来5到10年将是中国全球化企业广泛涌现的时期，会出现大量跨国公司。你可能觉得身边的企业现在还是本土公司，但不知不觉中，它们会逐渐变成具有跨国性质的企业。这是一个可以预见的时光隧道，中国企业正在鱼贯而入，穿行其中。

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